Yhteiselo eli symbioosi -termin alkuperä juontuu Kreikan sanoista σύν ’kanssa, yhdessä’ ja βίωσις ’elämä’. Sana merkitsee biologiassa kahden tai useamman eliölajin edustajien läheistä yhteiselämää. Tämä kuvaus sopii mielestäni kuvaamaan konsultin ja asiakkaan yhteistyömallia (yhteiseloa eli symbioosia). Blogissani määrittelen konsultin henkilöksi, joka tarjoaa erityisosaamista - siis jonkin alan asiantuntijuutta - väliaikaisesti asiakkaan organisaatiolle.

Asiakas ostaa konsultilta tietoa tai menetelmiin liittyviä taitoja, joita hänellä itsellään ei eri syistä ole. Omalla kohdallani konsultoitava asia on yleensä jonkinlaisen muutoksen edistäminen tai asiakkaan toiminnan tukeminen. Epäonnistuneet konsultointikokemuksetkin voivat olla positiivisia, sillä niistä voi itse oppia ja kehittyä entistä paremmaksi asiantuntijaksi. Pohdiskelen blogissani menestyksekkään asiakassuhteen edellytyksiä sekä asiakkaan että konsultin näkökulmasta.

Mutualismi on eräs symbioosin muoto, joka tarkoittaa lajien välistä vuorovaikutussuhdetta, josta molemmat osapuolet hyötyvät. Arvaattekin ehkä, että tällaiset suhteet ovat pitkällä aikavälillä tavoittelun arvoisia myös asiakkaan ja konsultin välillä. Toimiva vuorovaikutussuhde ei synny kuitenkaan itsestään, vaan on pikemminkin tulos pitkäjänteisestä yhteistyöstä, johon liittyy avoimuus, kunnioitus ja keskinäinen sparrailu. Tämä sparrailu tarkoittaa välillä sitä, että asiakas haastaa konsultin pohtimaan omia menetelmiään ja toimintaansa.

On myös asiakkaan edun mukaista, että konsultti oppii ja kehittää omia kyvykkyyksiään yhteistyön aikana. ”Voin toimia tässä projektissa sparraajana, koska minulla on kokemusta vastaavista hankkeista”, kertoi asiakkaan kehityspäällikkö minulle taannoisessa kehityshankkeessa, jossa siis minä olin se palkattu asiantuntija, konsultti. Uskallan väittää, että kun konsultoitavan kohteen tavoitteet ja toteutussuunnitelma laaditaan asiakkaan ja konsultin yhteistyönä toinen toistaan sparraillen, päästään tavoiteltuun lopputulokseen todennäköisemmin ja huomattavasti tehokkaammin.

Kokemukseni mukaan yhteistyö toimii parhaiten, kun asiakkaan ja konsultin välillä vallitsee keskinäinen luottamus. Luottamus poistaa pelon epäonnistumisesta. Avoin keskustelu, jossa myös viimeistä loppusilausta vailla olevat ajatukset voi tuoda esiin, on usein hedelmällisempää myös asiakkaan kannalta. Ilman luottamusta organisaatiot toimivat potentiaaliansa heikommin. Luottamus perustuu avoimuuteen: annetaan palautetta puolin ja toisin ja vastaanotetaan rakentavat ehdotukset ennakkoluulottomasti. Olen saanut olla asiantuntijana monissa organisaatioissa, joissa konsultit ovat kiinteä osa työyhteisöä. Eräässä yrityksessä konsultit ovat tervetulleita jopa yrityksen sählyvuorolle! Tällainen malli toimii erittäin hyvin ja lisää vuorovaikutusta.

Asiakkaat voivat joskus odottaa konsultilta täydellistä valmiutta astua liikkuvaan junaan tuoden matkalaukussaan kaikki tarvittavat ratkaisut, ja poistuvan mahdollisimman pian seuraavalla asemalla. Sanomattakin on selvää, että tällaiset vaatimukset eivät luo edellytyksiä pidemmän tähtäimen yhteistyön kehittymiselle. Onneksi näin ei usein käy.

Uskallan väittää, että maailmalta ei löydy montaa asiantuntijaa, jolla olisi valmiina kaikki parhaat ratkaisut puhumattakaan keinoista niiden jalkauttamiseksi erilaisissa yhteisöissä ilman lähempää keskustelua asiakkaan tarpeista. Parhaimman ratkaisun löytämiseksi ja vaikkapa onnistuneen työpajan läpiviemiseksi on paitsi tutustuttava ihmisiin, myös perehdyttävä monimutkaisiin suoriin ja epäsuoriin valta- ja vaikutusvaltasuhteisiin asiakasorganisaatiossa. Asiakkaan kypsyystasolla ja valmiudella omaksua muutoksia, kuten uusia toimintamalleja tai teknologiavaihtoehtoja osaksi toimintaansa, on oma merkityksensä. Myös kulttuurilliset erityispiirteet ja organisaation oma kieli voivat tehdä vuorovaikutuksen haasteelliseksi.

Yhdysvaltalaisen professorin Peter Druckerin väitetään sanoneen, että organisaation kulttuuri syö strategioita aamupalaksi. Tämän voi tulkita niin, että myös asiakkaan ja konsultin väliset tavoitteet ja toteutussuunnitelmat päätyvät biojätteeksi, mikäli niissä ei ole riittävästi huomioitu organisaatiossa vallitsevaa kulttuuria. Kehityshankkeissa organisaatiokulttuurin muuttaminen muutoksille myönteisemmäksi on paljolti kiinni asiakkaan ja konsultin välisestä yhteistyöstä. Luottamuksen lujittaminen myönteisen haastamisen kautta ja vahva yhdessä tekemisen tunne tarttuvat tiimeihin!

QPR:n perusarvot ovat pitkäjänteinen menestyminen yhdessä, luotettavuus ja keskinäinen arvostus. Mielestäni nämä ovat raaka-aineet menestyksekkäälle asiakassuhteelle ja yhteiselolle, josta hyötyvät symbioosin kaikki osapuolet!